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Martina Beranek, Senior Beraterin Ein Kadermitglied, das Geld veruntreut hat. Ein Streit im Vorstand, der ausser Kontrolle gerät. Qualitätsmängel in der Produktion eines Unternehmens. Solche Situationen sind nicht nur potenzielle Auslöser von Kommunikationskrisen, sondern oft auch von rechtlicher Relevanz. Deshalb arbeitet int/ext bei Bedarf eng mit Rechtsexpertinnen und Rechtsexperten zusammen. Medienschaffende lieben sie: Geschichten, die rasch die Aufmerksamkeit ihres Publikums wecken. Es sind Themen, die Leserinnen und Leser überraschen, empören oder gar wütend machen. Es sind Themen, deren Schlagzeilen ins Auge springen und uns alle zum Klicken verleiten. Doch es sind auch Themen, die das betroffene Unternehmen bei ungenügender Vorbereitung und unzureichendem Handeln plötzlich in eine Kommunikationskrise stürzen und der Reputation schaden können. Themen mit Krisenpotenzial für Unternehmen sind zahlreich und vielseitig. Um unsere Kundinnen und Kunden bestmöglich dabei zu unterstützen, Reputationsrisiken zu minimieren und die Reputation zu schützen, arbeiten wir sowohl in der Krisenprävention als auch bei der akuten Bewältigung einer Krise mit verschiedenen renommierten Anwaltskanzleien in der Region Basel zusammen. So profitieren unsere Kundinnen und Kunden von dieser Zusammenarbeit 1.    Krisenprävention optimal aufgleisen Wer Krisen vorbeugen will, überwacht mittels effizientem Issues Management potenziell heikle Themen oder Trends, um bei Bedarf rechtzeitig reagieren zu können. Auch sind eine interne Krisenorganisation, die regelmässig beübt wird, klare Prozesse für die Krise sowie Checklisten und Handbücher wichtig, um auf eine kritische Situation optimal vorbereitet zu sein. Erfahrungsgemäss bewährt es sich, auch Rechtsexpertinnen und Rechtsexperten in die Erarbeitung von Handbüchern und Checklisten zu involvieren. Dies insbesondere dann, wenn die Rechtsprechung in der Branche des betroffenen Unternehmens besondere Rahmenbedingungen setzt. 2.    Verständlichkeit und menschliche Nähe in der Rechtsprechung schaffen Die Gesetzgebung in der Schweiz ist komplex: Warum genau trennt sich ein Unternehmen von einem Mitarbeitenden, obwohl sein Fehlverhalten in der öffentlichen Wahrnehmung nicht so schwerwiegend erscheint? Hätte eine Verwarnung nicht gereicht? Für den Laien sind Obligationenrecht, Zivilgesetzbuch und Co. schwer zu durchschauen. Nur weil das Gesetz Recht spricht, bedeutet das nicht unbedingt, dass das Urteil als gerecht empfunden wird. Kommunikationsprofis können dabei helfen, juristische Aspekte in eine klar verständliche Sprache zu übersetzen, die auf die moralische Wahrnehmung durch die Öffentlichkeit Rücksicht nimmt. 3.    Schaden abwenden durch rechtliche Absicherung der Kommunikation Gerät ein Unternehmen in eine Krise, ist die Versuchung gross, zur eigenen Verteidigung möglichst viele Details öffentlich zu machen. Nicht immer ist dies jedoch aus juristischer Sicht ratsam, sondern kann für das betroffene Unternehmen gar zum Nachteil werden. Lassen Sie deshalb die Kommunikationsinhalte von einer Anwaltskanzlei prüfen und absichern, bevor Sie diese veröffentlichen. 4.    Learnings aus der Krise ziehen Krisen kommen meist unerwartet und generieren einen massiven Entscheidungs- und Handlungsdruck. Nachdem die akute Phase überstanden ist, neigen betroffene Firmen teilweise dazu, die Krise schnell vergessen zu wollen. Doch der Blick zurück ist wichtig. Nur so können die bisherigen Prozesse und Reaktionen angemessen bewertet werden. Reputations-Expertinnen und -Experten unterstützen bei der Aufarbeitung der Krise und helfen, die nötigen Verbesserungen im Unternehmen umzusetzen. Machen auch Sie unseren Krisencheck und finden Sie heraus, wie gut Ihr Unternehmen für eine Krise gewappnet ist. Gemeinsam mit Rechtsexpertinnen und -experten helfen wir Ihnen, Lücken in ihrem Krisenmanagement zu schliessen und Sie und Ihr Team auf den Ernstfall vorzubereiten. Bei Bedarf stehen wir Ihnen auch gerne im Fall einer Krise zur Seite.

In der hektischen Realität der Krisenkommunikation verleitet der Instinkt oft zu einer Strategie, die verlockend ruhig und sicher erscheint: Schweigen. Lesen Sie weiter um zu erfahren, warum diese (Nicht-)Kommunikation nicht hilft und meist schadet. 1. Die Illusion von Kontrolle Die Schweigestrategie fusst auf der Annahme, dass das Feuer ja von selbst erlöschen wird, wenn man es nicht weiter anfacht. Damit ist der Wunsch verbunden, die Kontrolle über die Kommunikation zu behalten, indem man Informationen zurückhält, bis ein deutlicheres Bild entsteht. Doch dieser Ansatz missachtet die Naturgesetze jedes Informationsvakuums – es bleibt nie leer. Fehlt eine offizielle Kommunikation aus erster Hand, füllen Spekulationen, Gerüchte und Falschinformationen schnell die Lücke. 2. Die Erosion von Vertrauen Vertrauen ist das Fundament jeder Beziehung. Indem sich Unternehmen fürs Schweigen entscheiden, senden sie ungewollt Signale der Gleichgültigkeit oder, noch schlimmer, dass sie etwas zu verbergen haben. Dieses Nichtkommunizieren kann das mühsam aufgebaute Vertrauen von Stakeholdern untergraben. Sie stellen sich die Frage: "Wenn sie hier schweigen, wann halten sie dann sonst noch wichtige Informationen zurück?" Dieses verlorenes Vertrauen wieder aufzubauen ist eine Aufgabe, die die ursprüngliche Krise an Komplexität und Kosten leicht übersteigen und weitreichende Konsequenzen haben kann. 3. Die verpasste Chance Gerade herausfordernde Krisensituationen bieten Chancen, Führungsqualitäten und Unternehmenswerte zu demonstrieren. Zu schweigen heisst, diese Gelegenheit ungenutzt zu lassen. Im Gegensatz dazu ermöglicht proaktive Kommunikation es einem Unternehmen, die Narrative zu gestalten, Mitgefühl zu zeigen und die Schritte darzulegen, die zur Bewältigung der Situation unternommen werden. Es ist eine Chance, nicht nur Widerstandsfähigkeit, sondern auch ein Engagement für Transparenz und Verantwortung zu zeigen – Eigenschaften, die die Reputation eines Unternehmens nachhaltig stärken können. Eine bessere Alternative für die Krisenkommunikation Statt in Schweigen zu verfallen, sollten Unternehmen ihre Prozesse darauf ausrichten, frühzeitig zu kommunizieren. Selbst wenn es nur darum geht zu sagen: "Wir sind uns der Situation bewusst und sammeln weitere Informationen." Aus der Luftfahrt kennen wir die 15-30-60-90 Daumenregel: Nach 15 Minuten «wissen wir von einem Vorfall», nach 30 Minuten «bestätigen wir einen Vorfall», nach 60 Minuten folgt ein erstes Statement, nach 90 Minuten ein erstes Medienbriefing. Neben dem eigentlichen Informationsgehalt ist der Rhythmus ein deutliches Zeichen des Unternehmen an die Stakeholder: "So werden wir in dieser Krisensituation kommunizieren." Frühzeitige Kommunikation bedeutet also nicht, voreilige Erklärungen abzugeben. Vielmehr signalisiert sie ein Versprechen regelmässiger Updates und hilfreicher Transparenz, sobald die Lage es erlaubt. Das Krisenmanagementteam sollte daher als Teil der Crisis Preparedness befähigt und befugt werden, schnell Fakten zu sammeln, Botschaften zu formulieren und sie über die geeigneten Kanäle zu verbreiten. Zudem kann in der heutigen digitalen Ära der Einsatz sozialer Medien als Werkzeug für die Echtzeitkommunikation besonders wirksam sein. Dies erfordert jedoch ein feines Gespür für die Plattform und die Krisensituation, um Fehltritte zu vermeiden, die die Situation weiter verschärfen könnten.

Medienmitteilung vom 10. Januar 2024 Das Team des Basler Beratungsunternehmens int/ext verstärkt sich mit Beraterin Pascale Hofmeier. Pascale Hofmeier gehört seit Januar 2024 zum Team von int/ext, dem Basler Beratungsunternehmen für Reputation und Reputation Risk Management. Als Beraterin bei int/ext wird Pascale Hofmeier ihre langjährige Erfahrung insbesondere in der Beratung, Konzeption, Planung und Umsetzung von vielschichtigen Kommunikationsmassnahmen sowie im Issues- und Krisenmanagement einbringen. Zuletzt leitete Pascale Hofmeier das Team Kommunikation und Marketing der Universitären Psychiatrischen Kliniken (UPK) Basel. Zuvor war sie als wissenschaftliche Redaktorin beim Schweizerischen Nationalfonds tätig. Sie hat nach dem Lizenziat in Psychologie und Medienwissenschaften mehrere Jahre als Redaktorin bei verschiedenen Zeitungen in den Kantonen Bern, Freiburg und Basel gearbeitet.

Medienmitteilung vom 6. Dezember 2023 Nach 30-jähriger Tätigkeit wird Gründer und Partner Dr. Marcel Trachsel nach Erreichen des Pensionsalters seinen Aktienanteil an int/ext Ende 2023 an die übrigen Partner verkaufen. Das Präsidium des Verwaltungsrates übernimmt gleichzeitig die langjährige Partnerin Claudia Bracher Wolfensberger. Marcel Trachsel wird als Senior Advisor weiter für int/ext tätig bleiben. Im Dezember 1993 gründete Dr. Marcel Trachsel die int/ext Communications AG und baute diese über die Jahre gemeinsam mit dem Team zu einem bedeutenden Beratungsunternehmen für Reputationsmanagement und Reputationsrisikomanagement in der Schweiz aus. Zahlreiche namhafte Kundinnen und Kunden zählen heute auf die strategische Beratung und die Dienstleistungen von int/ext. Im Sommer 2023 erreichte Marcel Trachsel das offizielle Pensionsalter. Er wird deshalb zum Jahresende seine Anteile an die übrigen Partner verkaufen, die int/ext in die Zukunft führen werden. Das Präsidium des Verwaltungsrates übernimmt zu diesem Zeitpunkt Claudia Bracher Wolfensberger. Marcel Trachsel wird künftig als Senior Advisor für int/ext tätig bleiben und Kundinnen und Kunden weiterhin beratend zur Seite stehen. «Ich bin sehr stolz darauf, dass int/ext auch 30 Jahre nach der Gründung so erfolgreich tätig ist. Nun gebe ich den Stab an erfahrene Kräfte weiter, die bereits seit Jahren gemeinsam mit mir das Unternehmen leiten und mein volles Vertrauen geniessen. Claudia Bracher, Martin Huschke und Michael Felber sowie dem ganzen Team von int/ext wünsche ich alles Gute für die Zukunft. Als Senior Advisor freue ich mich darauf, auch in meinem neuen Lebensabschnitt weiterhin aktiv zum Erfolg von int/ext beitragen zu dürfen», sagt Marcel Trachsel. «Marcel Trachsel, dem Wegbereiter unseres Beratungsunternehmens, danke ich im Namen aller Mitarbeitenden für sein Engagement. Ich freue mich auf die kommenden Herausforderungen und auf die Weiterentwicklung von int/ext», erklärt Claudia Bracher Wolfensberger. Kontakt Claudia Bracher Wolfensberger, +41 61 264 84 11, claudia.bracher@int-ext.com

Michael Felber, Partner Grosse Transformationsprojekte, wie wir sie beispielsweise im Energie-, Industrie- und Immobiliensektor häufig antreffen, sehen sich oft mit Widerstand von Stakeholdern konfrontiert. In diesem Artikel möchten wir Ihnen einen groben Leitfaden zu unserem Ansatz im Stakeholder-Risiko-Management an die Hand geben, um die von den Stakeholdern ausgehende Unsicherheit zu bewältigen. Die Bedeutung von Risiken im Stakeholder Management Durch proaktives Eingehen auf die Bedenken der Stakeholder können Unternehmen die sogenannte Social License, also die gesellschaftliche Akzeptanz und Unterstützung, für ihre Projekte sichern. «Stakeholder-Risiko-Management ist ein wichtiger Bestandteil erfolgreicher ESG-Strategien und spielt eine entscheidende Rolle im ESG-Reporting. Indem Unternehmen transparent über ihre Stakeholder-Engagement-Initiativen und die Bewältigung von Risiken berichten, demonstrieren sie ihre soziale, ökologische und unternehmerische Veranwortung.» Michael Felber, Partner, int/ext Stakeholder Risk Management: In 6 Schritten zum Ziel Ein effektives Management von Stakeholder-Risiken sollte systematisch aufgebaut sein. Die folgenden sechs Schritte - in einer kontinuierlichen Schleife ausgeführt - bieten einen hilfreichen Rahmen: 1. Risiken identifizieren Beginnen Sie mit der Aufdeckung potenzieller Gefahren und Hindernisse im Zusammenhang mit den Stakeholdern. Dazu zählen beispielweise konkrete Interessen- und Nutzungskonflikte, überlagernde gesellschaftliche Entwicklungen, emotionale Faktoren oder regulatorische Trends. Das frühzeitige Erkennen von Risiken ermöglicht eine bessere Vorbereitung und Umsetzung von Strategien zur Risikominderung. Ein schlanker Ansatz hierzu könnte ein Brainstorming mit Ihrem Team zur Identifizierung von Risiken beinhalten. Ein umfassenderer Ansatz wäre die Durchführung einer systematischen Risikobewertung, zum Beispiel mit der Methode der Zurich Hazard Analysis. 2. Stakeholder-Map erstellen Erstellen Sie als Nächstes eine detaillierte Karte der Stakeholder-Landschaft, indem Sie deren Positionen, Interessen und Einflussmöglichkeiten ermitteln. Diese wichtigen Informationen helfen Ihnen dabei, den besten Ansatz zu finden, um die verschiedenen Anliegen und Erwartungen der Stakeholder zu berücksichtigen. Ein einfaches Stakeholder-Mapping könnte zu Beginn darin bestehen, die wichtigsten Stakeholder und ihre Interessen bzw. deren Einstellungen auf der Basis öffentlicher Quellen aufzulisten, während für ein umfassenderes und verlässlicheres Mapping Experten mit der Durchführung einer eingehenden Studie unter Einbezug der Stakeholder beauftragt werden könnten. 3. Strategie planen Auf der Grundlage eines klaren Verständnisses der Stakeholder-Landschaft lässt sich eine massgeschneiderte Strategie für das Management von Stakeholder-Risiken entwickeln, die auf die besonderen Herausforderungen und Bedenken im Kontext Ihres Projekts eingeht. Dies beginnt häufig damit, verschiedene interne Abteilungen an einen Tisch zu bringen, um den Austausch wichtiger Daten und Erkenntnisse zu verbessern. Überlegen Sie sorgfältig, wann und wie Sie mit den Stakeholdern über tatsächliche und vermeintliche Risiken kommunizieren. 4. Stakeholder Engagement Ermöglichen Sie durch einen offenen Dialog und Konsultationen eine vertrauensbildende Interaktion mit den Beteiligten. Zeigen Sie echte Bereitschaft, Anliegen zu verstehen, Vertrauen aufzubauen und für beide Seiten vorteilhafte Lösungen zu finden. Dazu gehören auch vermeintlich kleine Details, wie das rasche Beantworten von Anfragen. Häufig spielen hier auch Informationsveranstaltungen, Workshops oder Begleit- bzw. Mitwirkungsgruppen eine wichtige Rolle, wobei deren Dynamik eine sorgfältige Vorbereitung und gegebenenfalls Schulung aller Beteiligten des betroffenen Unternehmens erfordert. 5. Fortschritt messen Überwachen Sie kontinuierlich die Wirksamkeit Ihrer Bemühungen im Stakeholder Management. Bewerten Sie den Erfolg Ihrer Strategien und ermitteln Sie Verbesserungspotenziale. Ein einfach umzusetzender Ansatz könnte darin bestehen, informelles Feedback von den Stakeholdern einzuholen. Eine aufwändigere, aber für ein CSR- bzw. ESG-Reporting aussagekräftigere Methode, könnte die Durchführung regelmässiger Umfragen zur Zufriedenheit der Stakeholder oder die Beauftragung externer Prüfer mit der Bewertung der Wirksamkeit Ihrer Engagement-Strategien umfassen. 6. Strategie anpassen Passen Sie Ihre Strategie zur Einbindung der Stakeholder an sich verändernde Umstände an. Bleiben Sie agil und reaktionsfähig, um sicherzustellen, dass Ihr Projekt auf Kurs bleibt. Ein einfacher Weg, Ihre Strategie zu überprüfen, könnte darin bestehen, regelmässige Teamsitzungen abzuhalten, um das Feedback der Stakeholder und notwendige Änderungen zu besprechen. Vom Stakeholder-Risiko zur sozialen Akzeptanz Ein wirksames Management von Stakeholder-Risiken ist kritisch für den Erfolg grosser Transformationsprojekte. Mit einem gut strukturierten Ansatz und einem multidisziplinären Team können Sie sicherstellen, dass Ihr Projekt mit weniger Unsicherheiten auf sein Ziel zusteuert. Unser Team aus erfahrenen Fachleuten steht Ihnen mit seinem Knowhow gerne zur Seite und hilft Führungskräften bei der Navigation offener Fragen im Stakeholder-Risikomanagement. Wir würden uns gerne mit Ihnen darüber unterhalten, wie wir Ihr Projekt unterstützen können. Nehmen Sie Kontakt mit uns auf – wir freuen uns, von Ihnen zu hören.

Claudia Bracher Wolfensberger, Partner Haben Sie in letzter Zeit auch das Gefühl, dass sich Negativ- und Krisennachrichten in immer kürzeren Abständen häufen? Eben. Krisen sind Alltag. Sie gehören zu unserem Leben, fordern uns persönlich heraus, zwingen uns in Lernprozesse. Diese können wir aktiv angehen und mitgestalten. Oder uns als Opfer sehen und die Dinge über uns ergehen lassen. Das gilt für persönliche Lebenskrisen genauso wie für Krisen der Gesellschaft, der Wirtschaft, des Ökosystems oder der Technologie. Krise ist aber nicht gleich Krise. Erst ein umfassendes Krisenverständnis gibt Ihnen den passenden Werkzeugkasten in die Hand, um mit den jeweiligen Herausforderungen erfolgreich umzugehen. Was wäre, wenn? Ein Strom-Blackout ist denkbar, ich wage sogar zu behaupten wahrscheinlich. Er tritt auch in der Schweiz fast täglich auf. Die Frage ist lediglich, wie lange es geht, bis der Strom wieder fliesst und wie gross das betroffene Gebiet ist. Ein mehrstündiger Stromausfall in einem Quartier ist kein grosses Problem. Es sei denn, Sie und/oder ihr Unternehmen sind persönlich betroffen. Fragen Sie doch Ihren IT-Techniker, was passiert, wenn Sie dem Server einfach mal so den Stecker ziehen. Oder den Haustechniker, wenn das ganze Gebäude, sagen wir an einem dunklen Tag im November, einige Stunden lang keinen Strom mehr hat. Die im Lift Eingeschlossenen sind relativ rasch befreit, sofern sie Hilfe anfordern können und das Mobile-Netz nicht ebenfalls betroffen ist. Aber was ist, wenn der Ausfall drei Tage dauert? Und ein grösseres Gebiet betrifft? Eben. Die wenigsten Krisen fallen vom Himmel wie Naturkatastrophen, und selbst diese sind oft vorhersehbar. Bleibt die Frage, ob und wie man sich vernünftig darauf vorbereitet. Als Führungsperson tragen Sie diese Verantwortung. Bleiben Sie zuversichtlich, aber auf Schlimmes vorbereitet.

Dr. Marcel Trachsel, Gründer und Partner Der nichtfinanziellen Berichterstattung kommt zunehmend grössere Bedeutung zu: Ab 2024 müssen zahlreiche Schweizer Unternehmen von Gesetzes wegen jährlich einen detaillierten und datenbasierten Nachhaltigkeitsbericht veröffentlichen. Darin haben sie aufzuzeigen, welche Leistungen sie in den Bereichen Umwelt, Soziales und Geschäftsführung (Environment, Social, Governance: ESG) erbringen. Das ist für viele Unternehmen eine Herausforderung. Richtig genutzt ergeben sich aus der Nachhaltigkeitsberichterstattung jedoch auch grosse Chancen, nicht zuletzt zur Stärkung der Reputation. Die Berichterstattung über Leistungen im Bereich der Nachhaltigkeit ist global im Trend. Seit 1. Januar 2023 sind die neuen Bestimmungen zur Konzernverantwortung und der entsprechenden Berichterstattung im Schweizerischen Obligationenrecht (OR) in Kraft. Schweizer Unternehmen einer gewissen Grösse sind damit gesetzlich verpflichtet, jährlich transparent über die Risiken ihrer Geschäftstätigkeit in den Bereichen Umwelt, Soziales, Belange der Arbeitnehmenden, Menschenrechte und Bekämpfung der Korruption Rechenschaft abzulegen. Sie müssen aufzeigen, wie sie diese Risiken reduzieren wollen und wie sie den Erfolg der Massnahmen messen. Diese Berichterstattung ist erstmals im Jahr 2024 für das Geschäftsjahr 2023 gefordert. Die Grundlagen dafür müssen also bereits heute gelegt werden. Mit der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hat auch die EU 2021 die Gesetzgebung zur nichtfinanziellen Berichterstattung erheblich ausgeweitet. Erfolgsfaktor Nachhaltigkeitskommunikation Grundsätzlich trifft die neue Gesetzgebung an der Börse gehandelte Aktiengesellschaften, die über 500 Mitarbeitende beschäftigen sowie 20 Millionen Franken Bilanzsumme oder 40 Millionen Franken Umsatz pro Jahr aufweisen. Aber auch kleine und mittlere Unternehmen werden betroffen sein. Als Zulieferer müssen sie beispielsweise künftig Rechenschaft über ihre Leistungen betreffend Umwelt, Sozialengagement und Governance (ESG) ablegen. Ebenso steigt der Druck von Seiten der Investorinnen und Investoren, Konsumentinnen und Konsumenten sowie der Nichtregierungsorganisationen. Eine proaktive Vorbereitung und Umsetzung der Nachhaltigkeitsberichterstattung ist somit ratsam. «Heutige Unternehmen werden nicht mehr nur an ihrer ökonomischen Leistung gemessen. Vielmehr gewinnen auch das umweltgerechte Verhalten und die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung zunehmend an Bedeutung.» – Nachhaltigkeitsbericht 2020/21 der Schweizer Salinen Gleiche Massstäbe wie beim Geschäftsbericht An die Nachhaltigkeitsberichterstattung werden in Zukunft die gleichen Massstäbe angelegt wie an den Geschäftsbericht. Diese muss also auf nachvollziehbaren Zahlen und Fakten basieren. Den Aktionärinnen und Aktionäre, Medien, NGO, aber auch Anlagefachleute und Kreditgebende werden die publizierten Daten genau prüfen. In einem Artikel der NZZ vom 3. Oktober 2022 merkt Daniel Lucien Bühr, Partner der Anwaltskanzlei Lalive, an, dass es nicht mehr reiche, allgemeine, unverbindliche Nachhaltigkeitsberichte zu verfassen. Der Bericht muss darstellen, welche Ziele und Strategien das Unternehmen verfolgt und wie diese umgesetzt werden. Ebenso hat er die wesentlichen Risiken sowie deren Handhabung aufzuzeigen. Dazu müssen die aktuellen und relevanten Daten zusammengestellt und in eine Form gebracht werden, die für die anvisierten Anspruchsgruppen lesbar sind. Als Rahmen und Orientierungshilfe stehen international anerkannte Richtlinien wie etwa diejenigen der Global Reporting Initiative (GRI) zur Verfügung. Nutzen Unternehmen den Nachhaltigkeitsbericht als Instrument, um ihre ESG-Leistungen und -ziele regelmässig zu überprüfen und zu aktualisieren, dann wird er zum unabdingbaren Teil der Nachhaltigkeitsstrategie und deren Umsetzung in der Praxis. int/ext durfte schon einige Kunden bei der Erstellung ihrer Nachhaltigkeitsstrategie beraten sowie deren Nachhaltigkeitsberichte konzipieren und realisieren. Nachfolgend finden Sie eine bewährte Checkliste für die Erstellung eines Nachhaltigkeitsberichtes. Haben Sie Fragen zur Nachhaltigkeitsberichterstattung oder suchen Sie tatkräftige Unterstützung? Dann kontaktieren Sie uns, wir stehen Ihnen gerne zur Verfügung.

Eine Sprachbetrachtung von Dr. Marcel Trachsel, Gründer und Partner Haben Sie kürzlich ein Skirennen am TV verfolgt? Oder bevorzugen Sie Fussball und schauen ab und zu einen spannenden Match am Fernsehen? Achten Sie einmal darauf, wie oft Reporterinnen und Reporter zu den Ausdrücken ‚unglaublich‘ oder sogar ‚unfassbar‘ greifen, wenn es um die Beschreibung von sportlichen Leistungen geht. Natürlich freue ich mich über einen Sieg an der Ski-WM oder ein schönes Tor nach einer wunderbaren Ballstafette. Doch frage ich mich, was daran unglaublich sein soll, wenn Marco ‚Odi‘ Odermatt ein Rennen gewinnt. Odermatt ist von Beruf Skirennfahrer und als solcher verfolgt er das Ziel, die Piste schneller als die anderen herunterzurasen und Spitzenränge zu erreichen. Wenn der französische Fussballer Karim Benzema, der bei Real Madrid unter Vertrag steht, ein Tor schiesst – und mag dieses noch so spektakulär sein –, ist dies letztlich, wofür er seine Millionen verdient, also sicher nichts Unfassbares. Diese Ausdrücke sollen die Berichterstattung attraktiv und dramatisch machen, um letztlich mehr Aufmerksamkeit zu erzeugen. Häufen sie sich allerdings, stumpft die Medienkonsumentin und der Medienkonsument ab, und die erhoffte Wirkung bleibt aus. Mein Lieblings-Superlativ in der Medienberichterstattung ist jedoch der Super-GAU. Dieser Ausdruck, der heute nicht nur im Sport fast inflationär verwendet wird, entbehrt jeglicher Logik. GAU steht für ‚Grösster Anzunehmender Unfall‘. Dieser Begriff stammt aus der Kerntechnik und bezeichnet eine Reaktorkatastrophe. GAU ist bereits ein Superlativ; dieser lässt sich nicht weiter steigern. Grösser als das Grösste geht nicht. Oder doch? Schauen wir, was Google News bei der Eingabe des Stichworts ‚Super-GAU‘ liefert. Hier eine kleine Auswahl: «E-Auto ist ein Reinfall: Super-GAU für Audi, BMW und Mercedes» (inside digital, 23.2.23) «Die Grünen sind angetreten, um vor dem Super-GAU zu warnen. Jetzt stellt sich heraus: Die Grünen sind der Super-GAU» (Die Weltwoche, 14.2.23) «So vermeidet man den Vornamen-Super-GAU à la Kylie Jenner» (Schweizer Illustrierte, 20.1.23) «Corona und dann der Super-GAU» (NZZ Magazin, 22.10.22) Was kommt nach dem Super-Grössten Anzunehmenden Unfall: der Mega-GAU oder der Giga-GAU? Der deutsche Sprachpapst Wolf Schneider würde sich in seinem kürzlich bezogenen Grab umdrehen, wenn er so etwas lesen müsste. Er schrieb in seinem Standardwerk ‚Deutsch für Profis‘: «Der Superlativ ist eine schreiende Form, mit der man überaus sparsam umgehen sollte.» Warum kommen Schneiders mahnende Worte nicht mehr an? Die Boulevardisierung der Medien und die steigende Zahl der Online-Medien zwingen die Medienschaffenden, um die Aufmerksamkeit der Konsumentinnen und Konsumenten zu buhlen, die Konkurrenz auszustechen und ihre Stories auszureizen. Was ist da naheliegender, als die Attraktivität eines Titels und eines Texts durch Superlative vermeintlich zu steigern? Allerdings wirkt dies mit der Zeit bemüht und nervt mich als Medienkonsument zunehmend. Deshalb würde ich mir wünschen, dass mich Autorinnen und Autoren allein mit der Kraft ihrer Geschichte fesseln und auf diese Weise motivieren, ihrem Beitrag bis zum Ende aufmerksam zu folgen. Dass sie sich an konkrete Fakten und Details halten, um eine Leistung zu beschreiben. Dass sie Emotionen erzeugen, ohne auf die ganz grosse Trommel der Superlative zu schlagen. Damit der Medienkonsum auch in Zukunft Freude bereitet und zum Denken anregt. Und dann lese ich den folgenden Titel in der Zeitschrift Finanz und Wirtschaft vom 8. März 2023: «Novartis hat Produktionsprobleme bei Mega-Blockbuster-Kandidat». Zur Erinnerung: Als Blockbuster definiert die Branche ein Medikament, das einen Jahresumsatz von mindestens 1 Milliarde USD erzielt. Mega steht als Präfix für Million. Das würde heissen, dass das besagte Medikament Pluvicto eine Umsatzerwartung von 1‘000‘000‘000‘000‘000 USD, also einer Billiarde USD, hätte? Wirklich? Bitte, liebe Medienschaffende, denkt, bevor Ihr schreibt, und checkt, ob die Fakten stimmen. Vielen Dank.

Michael Felber, Partner Der unlängst veröffentlichte Global Risks Report 2023 des WEF zeichnet ein beunruhigendes Bild unseres Planeten: Dieser könnte nach Meinung der befragten Experten vor einer Polykrise stehen – einer Situation, bei der zahlreiche Krisen zu einer grösseren Gesamtwirkung führen als die Summe ihrer Teile. Es ist eine Kernaufgabe des Reputationmanagements und auch der strategischen Unternehmenskommunikation, mögliche Szenarien so weit wie möglich vorherzusagen und sicherzustellen, dass die eigene Organisation im Rahmen des Machbaren darauf vorbereitet ist. Dies ist angesichts der aktuellen unsicheren Aussichten sehr anspruchsvoll, aber umso wichtiger. «Kultur frisst Riskmanagement zum Frühstück» – warum eine risikobewusste Kultur jetzt wichtig und richtig ist Der Umgang mit einer potenziellen Polykrise verlangt nach Risikobewusstsein. Eine risikobewusste Unternehmenskultur unterstützt gründliche Risikobewertungen, fördert eine offene Kommunikation über potenzielle Risiken und implementiert Prozesse zu deren Bewältigung. Sie begünstigt auch eine Haltung der kontinuierlichen Verbesserung, bei der das Lernen aus Fehlern im Vordergrund steht. Im Gegensatz dazu priorisiert eine risikoaverse Kultur die Vermeidung von Risiken insgesamt. Sie stellt Stabilität und das Verhindern negativer Ereignisse über Wachstum und Innovation. Das mag zwar das Fehlerrisiko reduzieren. Gerade eine drohende Polykrise, in der sich einzelne Risikokomponenten gegenseitig beeinflussen, kann eine solche Kultur jedoch überfordern und wichtige Entwicklungen hemmen. Konkrete Schritte zum Aufbau einer risikobewussten Kultur Der Aufbau einer risikobewussten Kultur ist eine kollektive Anstrengung der gesamten Organisation. Voraussetzung ist ein von der Führung vorgelebtes Bekenntnis, dem Risikomanagement eine hohe Priorität einzuräumen, Transparenz zu schaffen und einen proaktiven Ansatz zur Risikominderung zu fördern. Als zentrale Integratorin und Partnerin aller Unternehmensbereiche spielt die Kommunikationsfunktion dabei eine besondere Rolle. Sie verfügt über die Ressourcen und den Auftrag, kulturelle Veränderungen konzeptionell zu begleiten und wirkungsvolle Massnahmen im Rahmen der Change-Kommunikation umzusetzen. Doch wo anfangen? Folgende konkrete Schritte bieten sich für die Kommunikationsfunktion an, um Initiative zu zeigen und sich als tragende Kraft im Risikomanagement zu positionieren. Konkrete Schritte für die Risikokommunikation Eine risikobewusste Organisation verfügt über einen Plan, der in die Gesamtkommunikation integriert ist. Dieser gibt vor, wie, wann und mit wem das Unternehmen zu einem Risiko kommuniziert, einschliesslich klarer und konsistenter Botschaften. Falls dies in Ihrer Organisation nicht bereits Routine ist, schlagen Sie regelmässige funktionsübergreifende Meetings vor, um die Risikolage zu besprechen und Massnahmen zu koordinieren. Bringen Sie die Dimension der Reputationsrisiken und die speziellen Kompetenzen der Kommunikation dort selbstbewusst ein. Identifizieren und bewerten Sie auf der Basis der Risikoanalyse die Hauptrisiken für Ihre Organisation, z. B. Störungen der Lieferkette, Datenschutzverletzungen und Umweltschäden. Fehlt eine systematische Analyse, finden Sie beispielsweise Unterstützung im WEF Global Risks Report, im Ipsos Global Trustworthiness Monitor, im Page Society Survey of CCOs, im Conference Board C-Suite Outlook oder im Edelman Trust Barometer. Entwickeln Sie ein Konzept, das beschreibt, wann und wie Sie mit welchen Anspruchsgruppen über welche Risiken kommunizieren und welche Kanäle Sie dabei nutzen (z. B. Blog, Newsletter, Intranet oder Townhall-Meetings). Identifizieren Sie wichtige Issues für die interne und externe Kommunikation, formulieren Sie Positionspapiere und Sprachregelungen. Planen Sie aktive oder reaktive Massnahmen, um diese Issues zu entschärfen. Integrieren Sie die Massnahmen der Risikokommunikation in Ihre interne und externe Content-Planung. Koordinieren Sie Kontakte Ihrer Organisation mit wichtigen Anspruchsgruppen, um Feedback und Bedenken aufzunehmen und den Stakeholdern Ihren Ansatz für das Risikomanagement zu vermitteln. Konkrete Schritte zur Förderung einer offenen Kommunikation über Risiken «Es zählt nicht, was man predigt, sondern was man toleriert» (J. Willink). Eine klare und offene interne Kommunikation fördert eine Kultur, in der potenzielle Risiken frei angesprochen werden. Richten Sie ein anonymes Meldesystem ein, in dem Mitarbeitende potenzielle Risiken melden können und raten Sie dem Führungsteam, als Zeichen des Commitments regelmässig auf dieses aufmerksam zu machen. Motivieren Sie die Mitarbeitenden und wichtige Anspruchsgruppen wie Ihre Lieferanten oder Ihre Partner bei Verbänden und Behörden, eine wichtige Rolle in der Früherkennung negativer Entwicklungen zu spielen und diese zu melden. Teilen Sie regelmässig Erfolge und Misserfolge im Risikomanagement über geeignete Kanäle innerhalb der Organisation, z. B. im Rahmen von «Learning Moments» in Teammeetings. Dies trägt dazu bei, eine Kultur der Transparenz, Rechenschaftspflicht und des Vertrauens zu fördern. So ermutigen Sie die Mitarbeitenden, potenzielle Risiken anzusprechen und bauen Vertrauen auf, dass sie ernst genommen werden. Weisen Sie in internen und externen Kommunikationsmitteln regelmässig auf verfügbare Schulungen und Updates zu Risikothemen hin. Konkrete Schritte zur Stärkung der Krisenbereitschaft Eine stetige Vorbereitung auf allfällige Krisensituationen hilft Organisationen, widerstandsfähiger und besser gerüstet zu sein, um selbst mehrere Krisen gleichzeitig zu bewältigen. Führen Sie eine Krisensimulationsübung durch, um die Krisenbereitschaft der Organisation zu testen – oder einen Audit, um die Ausgangslage objektiv und im Vergleich zu anderen Organisationen beurteilen zu lassen. Bringen Sie Ihr Krisenhandbuch auf den neusten Stand. Sollte Ihre Organisation noch über kein solches Handbuch verfügen: Entwickeln Sie eines, das den Ansprüchen Ihrer Organisation entspricht. Dieses Manual beschreibt Rollen und Zuständigkeiten, die wichtigsten Entscheidungen und Abläufe im Krisenfall sowie die genutzten Kommunikationskanäle. Ebenso enthält es Ressourcen wie Checklisten, wichtige Kontakte und Vorlagen. Trainieren Sie die Personen für das Team, das für das Krisenmanagement und die Kommunikation verantwortlich ist. Binden Sie nach Bedarf erfahrene externe Kräfte zur Unterstützung ein. Um in einer kritischen Situation rasch und effektiv agieren zu können, muss das Team mit den notwendigen Ressourcen eng vertraut sein. Arbeiten Sie eng mit den Risikoverantwortlichen zusammen, um Krisenpläne, Playbooks oder Checklisten, die in verschiedenen funktionalen Silos verzettelt sind, in ein integriertes Crisis Preparedness und Krisenmanagement zu integrieren. Nutzen Sie dazu die erhöhte Sensibilität gegenüber Risikomanagement und die organisatorischen Fortschritte aufgrund der COVID-19-Pandemie. Regen Sie regelmässige gemeinsame Trainings und Simulationsübungen des Krisenteams an. So lernen alle Beteiligten die ineinandergreifenden Abläufe kennen, können Verbesserungen vornehmen und entwickeln das gegenseitige Vertrauen, um auch in einer Stresssituation harmonisch zu agieren. Ja, eine Polykrise ist überwältigend. Aber: der Weg ist das Ziel Gerade, wenn das Thema «Risiken» in der Vergangenheit nicht häufig auf der Tagesordnung stand, muss sich die Kommunikationsfunktion zunächst auf ein oder zwei Bereiche konzentrieren und Schritt für Schritt vorgehen. Jede Anstrengung, egal wie klein, trägt zum Aufbau einer risikobewussten Kultur bei und sorgt dafür, dass die Organisation besser auf eine drohende Polykrise vorbereitet ist.

Claudia Bracher Wolfensberger, Partnerin Unternehmenskommunikation lebt von Inhalten. Der Markenkern und die Positionierung eines Unternehmens, das Warum und die Art und Weise der Kommunikation sind zentrale Erfolgsfaktoren. Es geht darum, prägende Erlebnisse und Emotionen zu schaffen, die direkt mit einem Unternehmen, einer Marke, ihren Produkten, Dienstleistungen oder Stellungnahmen verbunden werden. Ob Vortrag, Interview, Werbeaktion oder PR-Aufgabe: Formulieren Sie in einem ersten Schritt Ihre Kernbotschaft. Immer. Ohne Kompass werden Sie sich früher oder später verirren. Die Frage ist: Was ist die EINE Botschaft, die meine Adressaten unbedingt verstehen sollen? Sie hätten aber noch viel mehr zu berichten? Schön. Später. Nicht jetzt. EINE Kernaussage, keine Auswahl. Dieser Fokus ist vielleicht nicht leicht zu finden. Aber die Mühe lohnt sich. Eine prägnante Botschaft bleibt im Gedächtnis, erleichtert das Storytelling und damit letztlich Ihre Arbeit. Ist die Kernbotschaft klar, müssen Sie sich nur noch fragen: Unterstützt diese oder jene Aussage, Grafik oder Statistik meine Botschaft oder lasse ich sie besser weg? Das gilt sinngemäss auch für die Beurteilung der konkreten Ansprache Ihrer Ziel- oder Dialoggruppen. Ist das für meine Ansprechpartner verständlich und überzeugend oder eben nicht? Gute Kernbotschaften sind konkret, kurz und prägnant. Leicht verständlich, glaubwürdig und auf den Punkt gebracht. Eine Kernbotschaft kann für ein einzelnes Interview, einen Vortrag oder für ein ganzes Unternehmen definiert werden. Insbesondere im letzteren Fall kann die Kernbotschaft auch sehr abstrakt formuliert und nicht für die direkte öffentliche Kommunikation bestimmt sein. Sorgfältig formulierte Claims, die Klassiker unter den Kernbotschaften, werden dagegen direkt und offensiv eingesetzt. Beides ist also möglich. Wichtig ist nur, dass Ihre Kernbotschaft als Richtschnur für die gerade jetzt anstehende Kommunikationsaufgabe konkret nutzbar ist. Um Kernbotschaften zu formulieren, müssen zwei grundlegende Fragen geklärt werden: Der Inhalt: Was macht unser Projekt einzigartig und unverwechselbar bzw. was wollen wir genau sagen und warum? Die Tonalität: Sie wird je nach Zielgruppe und Botschaft variieren, aber immer nur innerhalb bewusst eingehaltener Grenzen. Die Kunst besteht darin, den Kern einer Botschaft beizubehalten, sie aber in unterschiedlichen Kontexten oder gegenüber unterschiedlichen Stakeholdern anzupassen. Die erfolgreiche Lösung einer Kommunikationsaufgabe ist immer individuell; ein einmaliger Auftritt oder eine strategische Beratung mit interdisziplinärer Perspektive. Das Team von int/ext steht Ihnen jederzeit mit Rat und Tat zur Seite.

Emanuel Schmid, Berater Digitale Technologien und Lösungen halten zunehmend Einzug in das tägliche Leben von uns allen. Auch Unternehmen investieren in ihre digitale Transformation, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Social Media, Big Data, Cloud-Services, Smart-Geräte, Internet der Dinge oder Blockchain: Moderne Technologien prägen unser Leben, unsere Gesellschaft und die Wirtschaft. Neue Gewohnheiten und Bedürfnisse entstehen, Anforderungen und Erwartungen ändern sich. Um am Ball zu bleiben, müssen Unternehmen bestehende Prozesse und Geschäftsmodelle anpassen, weiterentwickeln oder durch neue ablösen. Doch wie gestalten Unternehmen ihre digitale Transformation so, dass sie noch besser auf die Bedürfnisse ihrer internen und externen Anspruchsgruppen eingehen können? Technologien sind nicht alles bei der digitalen Transformation. Dahinter stehen immer Menschen, die sie anwenden. Die einen sind begeistert vom Wandel und treiben diesen voran. Andere stehen dieser Entwicklung eher kritisch gegenüber und müssen überzeugt werden von den tiefgreifenden Änderungen im Unternehmen. Um die digitale Transformation zum Erfolg zu führen, müssen deshalb die Regeln des Change-Managements umgesetzt werden. Der kulturelle Wandel bedingt das volle Engagement der Chefetage. Digitale Transformationsprozesse gelingen nur durch aktive Veränderungsbereitschaft auf allen Ebenen. Die notwendige Überzeugungsarbeit braucht genügend Zeit und einen guten Umsetzungsplan, der alle Anspruchsgruppen mit einbezieht und aufzeigt, dass dieser Wandel für jede und jeden Einzelnen vorteilhaft ist. Führungskräfte spielen in dieser Phase eine wichtige Rolle; sie sind in ihren Aufgaben vielfältig zu unterstützen. Die Digitalisierung erlaubt es Unternehmen, sich nachhaltig zu positionieren und noch besser auf die Bedürfnisse ihrer Anspruchsgruppen einzugehen. Dazu ist eine klare Kommunikation notwendig, sowohl nach innen wie nach aussen. Sie ist der Schlüssel, um Transparenz zu schaffen und Vertrauen aufzubauen sowie eine positive Resonanz zu erzeugen. Der Aufwand der digitalen Transformation ist hoch, die Herausforderungen des Wandels sind gross, aber der in Aussicht gestellte Erfolg rechtfertigt dies: Die digitale Fitness stärkt und schützt die Reputation eines Unternehmens auf lange Sicht, das Interesse erstklassiger Talente, Fachkräfte und Führungspersonen wird geweckt, die Effizienz und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen werden gesteigert. Gute Gründe, sich auf diesen Wandel einzulassen. Unsere Change-Expertinnen und -Experten beraten Sie gerne im Management und in der Umsetzung von Change-Prozessen.

Stellen Sie sich Folgendes vor: Sie sind der CEO einer gut etablierten Organisation und arbeiten eifrig daran, ein positives Image in der Öffentlichkeit aufrechtzuerhalten. Plötzlich gerät Ihre Organisation durch eine Reihe von unvorteilhaften Handlungen in Schwierigkeiten. Die Medien beginnen, die Geschichte in ein ungünstiges Licht zu rücken, und ehe Sie sich versehen, ist Ihr Ruf in Gefahr. Das ist die Macht des Framing-Effekts. Die Neurowissenschaft und ihre Rolle in der effektiven Kommunikation Die Nuancen des Framing-Effekts in den Medien zu verstehen, ist für diejenigen, die mit dem Reputationsmanagement einer Organisation betraut sind, von entscheidender Bedeutung. Der Framing-Effekt, wie er oft genannt wird, kann die öffentliche Wahrnehmung prägen und negative Bilder verfestigen, wenn nicht rechtzeitig und strategisch darauf reagiert wird. Neurowissenschaftliche Erkenntnisse zeigen, dass Botschaften besser ankommen, wenn sie mit dem bestehenden Rahmen des Empfängers übereinstimmen, während Botschaften, die nicht dazu passen, oft abgelehnt werden, unabhängig von ihrer sachlichen Richtigkeit. Dies unterstreicht, wie wichtig es ist, Framing-Techniken zu verwenden, die bei Ihrer Zielgruppe auf Resonanz stossen. Ein ganzheitlicher Ansatz: Der Einfluss von Framing auf verschiedene Kommunikationsbereiche Die Auswirkungen von Framing und der Reputation eines Unternehmens gehen über die ursprüngliche Krise hinaus und betreffen verschiedene Bereiche der Kommunikation wie Public Relations, Public Affairs, Employer Branding, Krisenkommunikation oder interne Kommunikation. Ein beschädigter Ruf kann die Fähigkeit einer Organisation beeinträchtigen, effektiv mit Stakeholdern in Kontakt zu treten, Top-Talente anzuziehen und ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, die Herausforderungen ganzheitlich anzugehen und sicherzustellen, dass alle Aspekte der Kommunikation aufeinander abgestimmt sind. Public Relations und Public Affairs: Vertrauen bei Stakeholdern aufbauen In den Bereichen Öffentlichkeitsarbeit und Public Affairs kann ein gutes Reputation Management die Beziehungen zu den wichtigsten Interessengruppen stärken und Vertrauen in der Öffentlichkeit aufbauen. Eine positive Darstellung, die auf den Grundwerten der Organisation beruht, kann Wohlwollen schaffen und die Unterstützung für Initiativen und Massnahmen fördern. Umgekehrt kann ein negativer Frame dieses Vertrauen untergraben und zu Skepsis und Widerstand führen. Die Konzentration auf Framing-Techniken, die bei Stakeholdern und der Öffentlichkeit auf Resonanz stossen, wie z. B. Transparenz und Rechenschaftspflicht, kann Organisationen dabei helfen, einen guten Ruf in diesen Bereichen zu erhalten. Employer Branding: Top-Talente mit einer positiven Reputation anziehen Employer Branding ist ein weiterer Bereich, in dem Framing und Reputation eine entscheidende Rolle spielen. Ein positiver Rahmen kann Top-Talente anziehen und zu einer starken Unternehmenskultur beitragen. Wenn ein Unternehmen sein Engagement für Ethik, soziale Verantwortung und Mitarbeiterentwicklung hervorhebt, betrachten potenzielle Mitarbeiter das Unternehmen mit grösserer Wahrscheinlichkeit als attraktiven Arbeitsplatz. Ein negativer Frame kann jedoch qualifizierte Bewerber abschrecken und die Mitarbeiterbindung beeinträchtigen. Krisenkommunikation: Schnelles und strategisches Framing zur Wiedererlangung der Kontrolle Krisenkommunikation erfordert ein schnelles und strategisches Framing, um den Schaden für den Ruf eines Unternehmens zu begrenzen. Wenn ein Unternehmen mit einer Krise konfrontiert wird, muss es sich schnell mit dem Problem auseinandersetzen, die Verantwortung übernehmen und seine Pläne für eine Lösung mitteilen. Ein effektives Framing in diesem Zusammenhang hilft, das Vertrauen der Stakeholder und der Öffentlichkeit wiederherzustellen. Interne Kommunikation: Förderung von Engagement und Vertrauen innerhalb der Organisation Auch die interne Kommunikation kann durch das Framing und den Ruf einer Organisation stark beeinflusst werden. Ein positiver Frame kann das Engagement der Mitarbeiter, die Loyalität und das Gefühl des Stolzes auf das Unternehmen fördern. Umgekehrt kann ein negativer Rahmen zu zu Ablösung, niedriger Moral und mangelndem Vertrauen führen. Beherrschung von Framing-Techniken für ein umfassendes Reputationsmanagement Der Framing-Effekt ist eine starke Kraft im Reputationsmanagement ist, aber kein unüberwindbares Hindernis. Durch das Verständnis medialer Framing-Effekte und den Einsatz von Framing-Techniken, können Organisationen die Deutungshoheit (zurück)gewinnen und trotz aller Widrigkeiten erfolgreich sein. Als Reputationsnavigator*innen und Kommunikationsprofis liegt es in unserer Verantwortung, diese Fähigkeiten zu beherrschen und sie zum Vorteil der von uns betreuten Organisationen einzusetzen. Indem wir die Herausforderungen ganzheitlich angehen und die Auswirkungen auf verschiedene Aspekte der Kommunikation berücksichtigen, können wir umfassendere und effektivere Strategien für das Reputationsmanagement entwickeln.